管理任务、责任和实践(第二部)

【内容简介】

彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当，取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现。
　 管理是一项工作，有其自身的技巧、手段和方法。管理还是一个器官，一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构，管理也就不复存在了。而如果没有了管理，机构也只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官，并且是为了能够给社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。
　 德鲁克的这本书涵盖了每一位管理者都应该了解的内容。那些不是每位管理者都应该了解的内容，无论其多么重要和多么有趣，都没有被纳入本书中，或只是被一笔带过。本书用了大量篇幅来探讨有关管理的问题以及结构与战略之间的关系问题，这些都是管理类书籍所不太关注的话题。
　 管理是一门学科，因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化“，因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学，它是一种社会职能，存在于文化，社会，由价值观、社会习俗和信仰构成的传统，以政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的，但反过来说，管理和管理者也可以塑造文化和社会。

【作译者介绍】

【目录信息】

前言
致谢
第二部　管理者：工作、职务、技能与组织
第29章 为什么需要管理者
第五篇 管理者的工作和职务
第3D章 何谓管理者
第37章 管理者及其工作
第32章 管理职务的设计和内容
第33章 管理层和管理者的开发
第34章 目标管理和自我控制
第35章 从中间管理层到知识型组织
第36章 业绩精神
第六篇 管理技能
第37章 有效决策
第38章 管理沟通
第39章 核查、控制和管理
第40章 管理者与管理科学
第七篇 管理的组织
第41章 新需要和新方法
第42章 组织的基本功能单元
第43章 如何把基本功能单元连接起来
第44章 组织设计的逻辑和规范
第45章 以工作和任务为导向的组织设计：职能制结构和团队制结构
第46章 以成果为导向的组织设计：联邦分权制和模拟分权制
第47章 以关系为导向的组织设计：系统结构
第48章 关于组织的结论

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【前言】

今天，对权威表示反感，提倡人人都应该“做自己的事”，是一种很时髦的表现。我不得不承认，这么一来，我这本书就变成了一本最不时髦的书了。因为这不是一本有关权力的书，而是一本强调责任的书。它所关心的不是做自己的事，而是做得怎么样。.
我们的社会在令人难以置信的短短50年里就变成了一个机构型社会。这是一个多元社会，在这样的社会里，从生产经济类的产品和服务到提供医疗服务，从社会保险和福利到教育，从探索新知识到保护自然环境，每一项主要的社会工作都被交由大型组织来完成。
如果没有了那些只有机构才能提供的服务，我们的社会将不会也不可能去做任何事的。与其他人相比，我们这些现代.. << 查看前言

【媒体评论】

只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳几竖起来倾听! .
——《哈佛商业评论》
德鲁克是企业管理大师，他的理论是世界公认的条理最清晰、最具体可行的管理经典，他的思想是当代最经久不衰的管理思想。
——《美国商业周刊》
世界上如果有所谓大师中的大师，那人必定是德鲁克。..
——《经济学家》
全世界的管理者们都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色。我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话。那么这个人应该是彼得·德鲁克。
——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
——微软总裁 比尔·盖茨...

【书摘】

第29章 为什么需要管理者
管理者是企业的基本资源，同时也是最稀缺、最昂贵和最脆弱的资源——福特公司的事例：一个管理不当的受控实验——西门子公司和三菱公司的事例——福特——福特公司的经验教训——管理比所有权重要——英国工业的“管理差距”——管理：“质变”而不是适应——管理是一种自生性的职能，而不是委派性的职能.
管理者是工商企业的基本资源。在——个全自动化工厂中，可能几乎没有一个普通职工，但一定会有管理者——事实上，还会比以前的工厂拥有更多的管理者。
在绝大多数企业中，管理者是最昂贵的资源，而且贬值最快，最需要不断地予以补充。建立一支管理队伍需要花费多年时间，然而若是管理不当，这支队伍短期内就会垮掉。管理者的人数以及每一位管理者所代表的资本投资必然会稳定增长——在过去的半个世纪里就是如此，而与此并行不悖的是，企业对其管理者能力的要求势必也会提高。在过去，这种要求一代强过一代，所以，期望这种趋势在今后的数十年间会有所减慢是毫无理由的。
管理者如何进行有效管理以及他们如何得到有效管理将决定着企业能否实现它的目标，在很大程度上也决定着企业能否对员工及其工作进行有效管理。这是因为，员工的态度首先反映了管理层的态度，它真实地体现了管理层的能力和结构。员工的效率在很大程度上取决于对他们进行管理的方式。..
在过去的25年里，世界各地的管理者不得不连续参加各种各样的讲习班、演讲会和讨论会。在这些活动中，他们相互转告：自己的职责就是管理下属员工。他们还互相勉励，要把这项职责置于最优位。同时，他们彼此就“自上而下的沟通”交流大量的心得和昂贵的“诀窍”。然而迄今为止，我还没有发现这样一名管理者：不管他位于什么级别或是担任什么职位，都没有把同上司的关系和沟通放在首要地位。每一位副总裁都感到他同总裁的关系才是真正的问题所在。依此类推，直到第一线的主管、生产领班或监工头都确信，只要其“上司”和人事部门让他自行其是，他就可以同他的下属融洽相处。
人事部门的人员倾向于认为，这是一种有悖于人类本性的标志。然而，实际上并非如此。同上级的关系本来就是管理者首先需要关心的。作为一名管理者，就意味着要分担企业的责任，而不能承担这种责任的人是不会成为一名管理者的。
管理者同上级关系的问题往往会使管理者担心，这些问题包括：同自己上司的关系，关于上级对自己寄予何种期望的疑虑，使上级在理解自己的观点、接受自己的计划和对自己的活动给予充分重视时遇到的困难，以及同其他部门和员工的关系，等等。然而，这些全都是经营中的管理者所必须面对的现实问题。...

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