执行:如何完成任务的学问(修订版)(名列《纽约时报》，《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜.在美国销量就高达300000本)

【内容简介】

本书的主题是关于如何实现目标…….
对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。...

【编辑推荐】

“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。”.
——杰克·韦尔奇
“如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去。”
——迈克尔·戴尔 戴尔计算机公司总裁兼CEO
“本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者们借鉴。执行是关键，本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程——人员、战略和运营——整合到一起的。”
——L.R. 雷蒙德 埃克森石油公司总裁兼CEO
“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这也正是本书讨论的核心内容。本书为那些希望将计划付诸实施的管理者们提供了非常实际的建议，值得一读。”..
——拉尔夫·拉尔森 强生公司总裁兼CEO
“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿《执行》能帮助我们更好地‘执行’！”
——杨元庆 联想集团董事局主席
“这里提供了一种关于如何将目标变成现实的彻底而系统的方法。对于那些寻求提高组织效率和效力的人来说，这是一本值得一读的书。”
——Rosalie L. Tung (董林雪英) 世界管理科学学会执行会长，加拿大色雷蒙商学院教授
“毫无疑问，《执行》这本书应当成为中国企业领导人在今后一段时间里最为重要的读物。该书不仅告诉我们执行的重要性，更强调如何开始向执行型的领导才能过渡，这些是值得每一位首席执行官、高级领导者认真学习与实践的。”
——戈泽宁 美国六西格玛国际学院院长...

【目录信息】

中文版序.
作者简介
专文推介一　柳传志
专文推介二　宋振宁
导言
第一部分　为什么需要执行
第1章 不为人知的鸿沟 3
执行渐趋成熟 9
为什么人们没有意识到执行的重要性 20
第2章 执行文化所带来的区别 23
乔的烦恼 24
施乐公司的执行鸿沟 26
朗讯的失控 28
EDS的执行情况 31
第二部分　执行的要素
第3章 要素一：领导者的七条基本行为 41
了解你的企业和你的员工 41
坚持以事实为基础 50
<< 查看详细目录

【前言】

拉里：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立起一种它已经失去了的执行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。.
事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后，我被任命为联信公司的CEO。由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司之后，我发现人们的计划和他们的行动之间实际上存在着很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明而勤奋的员.. << 查看前言

【序言】

在过去的20年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时间里使中国经济实现了几近两位数的增长，并使这个国家的城市和农村地区的经济得到了迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。.
但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。
在企业界的多年经历使我们得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业.. << 查看序言

【书摘】

不为人知的鸿沟
经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。.
“太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个团队。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。
“我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢?
“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”..
几个星期以后，董事会果然把他解雇了。
这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟，而这也是当今公司所面临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候，我们曾经听到过许多类似的故事，媒体上此类的报道也几乎每天都有，Aetna、AT&T、英国航空公司、Campbell Soup、康柏、吉列、惠普、柯达、朗讯科技、摩托罗拉、施乐公司，等等，这些都是一些很有希望的公司，但最终都没有取得预期的成功。
它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工；它们都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然而最终，它们以及其他许多公司，都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂抛售股票，从而致使该公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久，董事会就开始被迫解雇CEO们——情况就是如此。
我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望——因为他们似乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅2000年一年，《财富》500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退休，而是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20％出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这一趋势一直持续到2001年，而且很可能会到2002年。...

【相关资源】

执行:如何完成任务的学问(修订版)(名列《纽约时报》，《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜.在美国销量就高达300000本) -所有相关信息