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向平台型组织转型就是重新定义员工的责、权、利、能,释放个体和组织的潜能。
重新定义“责”和“权”,即重塑组织结构,以用户为中心,让听得见炮火的人来决策,让前台调动中台再调动后台。时下最火的中台建设走入了歧途,中台应该包括组织中台和业务中台,前者更加重要。
重新定义“利”,即重塑激励机制,划小经营单元至个体,让人人都为自己打工。
重新定义“能”,即重塑赋能机制。帮扶机制解决短期问题,让长板帮短板,能者帮弱者;人才供应链解决长期问题,让人才持续成长,匹配企业高速发展的需求。
为企业家和HR提供了一套转型平台型组织的解决方案,并基于这种组织模式规划了配套的激励和赋能体系。这些创新的人力资源顶层设计不仅使组织变得更加灵活,也让员工有意愿和能力创造高绩效,充分激发出组织与员工的潜能。在此基础上,它也为HR展示了如何重新定位自我和积极推动变革的涅槃重生之路。
上篇按照项目从种子期到Pre-IPO的全生命周期进行论述,为每个阶段如何打造商业模式的真正价值给出了方向和一些方法,同时也提示了若干陷阱。中篇聚焦激战正酣消费互联网(即to C市场)。这个市场是流量战争的市场,我们分析了流量的走向、变现、生态等,希望揭示流量的终局在哪里,谁将是流量战争最后的胜利者,谁又能从流量中获得最大利益……下篇聚焦还处于发展初期的产业互联网(即to B市场)。这个市场被行业和专业切割为若干江湖,但每个江湖里都水深鱼大,每个江湖还有千丝万缕的联系。我们在尝试分析数据的基础上,找出了一些趋势和空间。
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